近期，礦井緊扣陜煤集團(tuán)、陜西煤業(yè)、彬長集團(tuán)半年工作會(huì)精神，組織召開了2025年半年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)暨工作會(huì)，為深化落實(shí)“四種經(jīng)營理念”明確了方向。我深刻認(rèn)識(shí)到，在礦井轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段，“用‘乙方’思維做‘甲方’”不僅是管理理念的革新，更是破解發(fā)展瓶頸、激活內(nèi)生動(dòng)力的重要抓手。下面，我將結(jié)合分管工作實(shí)際，從理念內(nèi)涵和實(shí)踐路徑兩方面匯報(bào)思考。

一、深悟“乙方”思維核心，校準(zhǔn)管理坐標(biāo)

“乙方”思維的本質(zhì)是“以服務(wù)對(duì)象為中心”的價(jià)值導(dǎo)向，要求跳出“甲方主導(dǎo)”的固化認(rèn)知，以共情理解、沉浸服務(wù)、共贏合作的姿態(tài)處理與服務(wù)對(duì)象的關(guān)系。對(duì)礦井而言，我們既是生產(chǎn)經(jīng)營的組織者，也是內(nèi)部服務(wù)的供給者、外部合作的協(xié)調(diào)者，“甲方”角色的多重性，更需要用“乙方”思維校準(zhǔn)管理方向。

從職工群眾視角看，“乙方”思維是踐行“以職工為中心”的生動(dòng)實(shí)踐。職工是礦井發(fā)展的根本力量，他們的急難愁盼就是我們的服務(wù)目標(biāo)。過去，部分后勤保障工作存在“按流程辦事”而非“按需求服務(wù)”的傾向，本質(zhì)是缺乏對(duì)職工訴求的深度體察。“乙方”思維要求我們像對(duì)待客戶一樣，把職工的“小事”當(dāng)“大事”，精準(zhǔn)感知需求、快速響應(yīng)訴求，讓企業(yè)的關(guān)愛真正暖到心坎里。

從基層區(qū)隊(duì)視角看，“乙方”思維是打破部門壁壘的關(guān)鍵。機(jī)關(guān)職能部門與基層區(qū)隊(duì)不是“管理與被管理”的對(duì)立關(guān)系，而是“服務(wù)與被服務(wù)”的共同體。后勤保障、消防支持、環(huán)保監(jiān)測等工作，都是一線生產(chǎn)的重要支撐。若職能部門總以“發(fā)號(hào)施令”姿態(tài)開展工作，容易出現(xiàn)“服務(wù)供給與生產(chǎn)需求錯(cuò)位”的問題。“乙方”思維倡導(dǎo)“主動(dòng)問需、靠前服務(wù)”，要求職能部門從“辦公室”走到“工作面”，根據(jù)基層生產(chǎn)節(jié)奏、作業(yè)環(huán)境提供適配服務(wù)，讓協(xié)同更順暢。

從外部合作視角看，“乙方”思維是實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)共贏的基石。礦井在環(huán)保設(shè)備運(yùn)維、消防物資供應(yīng)、后勤服務(wù)外包等領(lǐng)域，與各類合作方聯(lián)系緊密。傳統(tǒng)“甲方”思維易陷入零和博弈。“乙方”思維則要求以“伙伴式”眼光看待合作，既堅(jiān)守安全、質(zhì)量底線，又兼顧合作方合理訴求，通過坦誠溝通、資源共享，把短期交易變成長期伙伴，為礦井發(fā)展?fàn)I造良好外部環(huán)境。

二、立足分管領(lǐng)域，探索“乙方”思維實(shí)踐路徑

結(jié)合分管工作，我將從三個(gè)維度淺談如何探索“乙方”思維落地實(shí)踐，以服務(wù)對(duì)象需求為導(dǎo)向優(yōu)化管理路徑，確保推動(dòng)各項(xiàng)工作質(zhì)效持續(xù)提升。

（一）以“訂單式服務(wù)”升級(jí)民生與后勤保障

秉持“按需供給”核心，將職工需求清單轉(zhuǎn)化為服務(wù)清單，推動(dòng)服務(wù)從“被動(dòng)響應(yīng)”向“主動(dòng)對(duì)接”轉(zhuǎn)變。一是精準(zhǔn)捕捉需求。通過工會(huì)“區(qū)隊(duì)走訪日”線下調(diào)研與“線上訴求平臺(tái)”實(shí)時(shí)收集相結(jié)合，全面掌握職工在住宿、餐飲、通勤等方面的顯性與隱性需求，建立動(dòng)態(tài)臺(tái)賬實(shí)施分類施策，確保需求感知無遺漏。二是定制服務(wù)供給。針對(duì)不同職工群體的特點(diǎn)，在后勤保障中兼顧共性需求與個(gè)性差異，結(jié)合倒班職工作息調(diào)整服務(wù)模式，提供適配性方案，讓服務(wù)更貼合實(shí)際需求。三是閉環(huán)評(píng)價(jià)改進(jìn)。建立“職工滿意度反向測評(píng)”機(jī)制，將評(píng)價(jià)結(jié)果與服務(wù)人員績效直接掛鉤，形成“需求收集、服務(wù)供給、評(píng)價(jià)反饋、優(yōu)化提升”的完整閉環(huán)，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量。

（二）以“伙伴式協(xié)同”優(yōu)化外部合作與環(huán)保消防管理

打破“管理為主、服務(wù)為輔”的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建“發(fā)展伙伴”關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合作共贏。一是需求共商定方案。在環(huán)保設(shè)備運(yùn)維、消防設(shè)施升級(jí)等工作中，邀請(qǐng)合作方深入現(xiàn)場調(diào)研，共同研判實(shí)際需求，確保合作方案既符合礦井安全標(biāo)準(zhǔn)，又兼顧合作方的技術(shù)適配性，提升方案科學(xué)性。二是難題共解促賦能。針對(duì)合作過程中出現(xiàn)的設(shè)備運(yùn)維、技術(shù)升級(jí)等問題，與合作方組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)，通過資源共享、技術(shù)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)雙向賦能，共同提升解決問題的效率與質(zhì)量。三是價(jià)值共享強(qiáng)紐帶。建立優(yōu)質(zhì)合作方激勵(lì)機(jī)制，在合作政策上給予適當(dāng)傾斜，通過經(jīng)驗(yàn)交流、資源對(duì)接等方式助力合作方發(fā)展，形成長效共贏的格局。

（三）以“穿透式服務(wù)”強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同與黨建引領(lǐng)

推動(dòng)機(jī)關(guān)服務(wù)下沉，打破層級(jí)壁壘，提升與基層協(xié)同效能。一是黨建聯(lián)建破壁壘。組織機(jī)關(guān)與基層黨支部結(jié)對(duì)開展聯(lián)合調(diào)研，現(xiàn)場收集基層在服務(wù)保障方面的需求，形成清單限期辦結(jié)，以黨建引領(lǐng)打通服務(wù)基層“最后一公里”。二是沉浸式服務(wù)貼實(shí)際。職能部門人員定期深入基層、深入一線查擺問題，從一線實(shí)踐中找準(zhǔn)服務(wù)短板，使管理決策更貼合生產(chǎn)實(shí)際，提升服務(wù)的精準(zhǔn)性與實(shí)效性。三是流程優(yōu)化提效率。整合相關(guān)職能部門服務(wù)資源，減少基層對(duì)接環(huán)節(jié)與成本，提升內(nèi)部協(xié)同效率。

踐行“乙方”思維，不是弱化甲方責(zé)任，而是以更科學(xué)、務(wù)實(shí)、有溫度的方式履職。作為礦井黨委副書記、工會(huì)主席，我將帶頭把這一思維融入各項(xiàng)工作中，帶動(dòng)分管部門轉(zhuǎn)變作風(fēng)，讓“甲方”管理更有力度、“乙方”服務(wù)更有溫度，為礦井高質(zhì)量發(fā)展凝聚上下同心、內(nèi)外協(xié)同的強(qiáng)大合力。