編者按：理念是行動的先導(dǎo)，是戰(zhàn)略性、方向性、引領(lǐng)性的東西，是發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)。“四種經(jīng)營理念”作為集團“奮進者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團20余年來發(fā)展實踐的深厚積淀，深化了對經(jīng)營管理的規(guī)律性認識，順應(yīng)了應(yīng)對煤炭經(jīng)濟下行的現(xiàn)實需要。

為推動“四種經(jīng)營理念”走深走實，貫穿在各單位、各部門、各區(qū)隊、各車間、各班組工作開展的全過程、各環(huán)節(jié)，按照集團有關(guān)要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經(jīng)營理念”大討論活動，旨在帶動公司上下堅持問題導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，務(wù)實創(chuàng)新、實干擔(dān)當(dāng)，以思想破冰引領(lǐng)行動突圍、以戰(zhàn)略定力應(yīng)對市場變量、以行動落實促進提質(zhì)增效，奮力書寫彬長高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

即日起，公司網(wǎng)站、微信公眾號開設(shè)“‘四種經(jīng)營理念’大家談”專欄，陸續(xù)刊發(fā)公司兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負責(zé)人等干部職工踐行“四種經(jīng)營理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現(xiàn)公司各條戰(zhàn)線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營造“爭做四個示范，創(chuàng)建一流企業(yè)”的濃厚氛圍。

踐行“乙方”思維 重塑“甲方”價值

小莊礦副總經(jīng)理 王大正

本次“用乙方思維做甲方”的研討主題，直指企業(yè)治理現(xiàn)代化的內(nèi)核。作為礦井基建負責(zé)人，我深切體會到：“甲方”角色的真正權(quán)威，不在于管控權(quán)力，而在于以“乙方”思維重構(gòu)服務(wù)邏輯——將合作伙伴視為客戶，用服務(wù)創(chuàng)造價值，以協(xié)同實現(xiàn)共贏。下面我結(jié)合小莊礦基建實踐，從認知革新、問題剖析、路徑踐行三方面展開交流：

一、透析“乙方”思維本質(zhì)——從權(quán)力主體到價值樞紐

“乙方”思維的核心是客戶中心主義的深刻實踐，它要求我們跳出“甲方”身份的慣性，以三重認知重塑角色：

（一）需求先知者：主動識別客戶顯性與隱性訴求，如生產(chǎn)部門對北門料場攪拌機投用的時效要求、環(huán)保部門對施工危廢品處置的標準；

（二）服務(wù)設(shè)計者：把管理流程轉(zhuǎn)化為服務(wù)產(chǎn)品，像乙方設(shè)計解決方案那樣構(gòu)建協(xié)作鏈條；

（三）生態(tài)共建者：摒棄零和博弈，通過技術(shù)共享、資源協(xié)同與供應(yīng)商結(jié)成發(fā)展共同體。

二、破解當(dāng)前“甲方”思維困局——服務(wù)缺位與協(xié)同斷點

對標“乙方”思維，必須正視當(dāng)前存在的深層矛盾：

（一）在項目管理中，重審批輕服務(wù)的痼疾仍未根除

設(shè)計變更平均耗時7天，延誤關(guān)鍵節(jié)點；土建與安裝工程界面不清，導(dǎo)致混凝土澆筑后機電管線再開槽，返工率高；對承包商的技術(shù)咨詢響應(yīng)遲緩，現(xiàn)場問題常累積成隱患。這些痛點的本質(zhì)，是將流程管控等同于權(quán)力行使，卻忽視了服務(wù)效能才是工程推進的潤滑劑。

（二）在與供應(yīng)商合作中，博弈思維壓制了共生可能

工程款支付延遲率高，嚴重損害互信；對承包商技術(shù)升級缺乏支持，導(dǎo)致工藝落后；招標過度強調(diào)低價中標，導(dǎo)致工程偷工減料情況嚴重，返修率高。更關(guān)鍵的是，我們尚未建立供應(yīng)商能力成長通道，錯失通過賦能提升供應(yīng)鏈整體效能的機會。

（三）在內(nèi)部協(xié)同中，部門壁壘成為效率黑洞

業(yè)務(wù)部門多次更改設(shè)計需求而未及時通知施工單位導(dǎo)致返工；多單位協(xié)作施工時未與相關(guān)部門溝通，導(dǎo)致井下生產(chǎn)延遲、工期滯后；面對交叉責(zé)任問題時，部門之間相互推諉。這些問題的根源在于，我們以“甲方”身份割裂了“企業(yè)價值共同體”的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

三、重構(gòu)“甲方”價值路徑——服務(wù)賦能驅(qū)動協(xié)同革命

（一）項目管理：變監(jiān)管者為服務(wù)集成商

核心是以敏捷響應(yīng)打通流程堵點。建立《基建需求響應(yīng)清單》，明確生產(chǎn)、環(huán)保等部門的剛性需求與響應(yīng)時限；推行設(shè)計變更“72小時閉環(huán)制”，關(guān)鍵審批環(huán)節(jié)并聯(lián)辦理；實施“工序交接確認單”機制，土建完工后由接收部門簽字確認接收條件，從源頭杜絕推諉。更需打破“辦公室審批”模式，要求技術(shù)骨干常駐現(xiàn)場答疑，使問題解決從“按周計”提速至“按小時計”。

（二）供應(yīng)商合作：從交易對手到發(fā)展伙伴

關(guān)鍵在于構(gòu)建賦能型合作生態(tài)。建立供應(yīng)商三維評價體系（技術(shù)能力30%、履約質(zhì)量40%、創(chuàng)新貢獻30%），替代唯低價中標；對優(yōu)秀供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)工程反向獎勵等機制；每季度組織“新技術(shù)共建研討會”，攻堅克難。同時剛性約束自身行為：將工程款支付時效納入部門KPI，拖欠扣減績效分；推行“陽光驗收”機制，隱蔽工程舉牌錄像存檔，杜絕驗收尋租。

（三）內(nèi)部協(xié)同：化“部門墻”為“共贏鏈”

根本在于重塑內(nèi)部客戶關(guān)系。設(shè)計階段各個部門共同商討確認，發(fā)生變更時統(tǒng)籌協(xié)調(diào)確認，避免頻繁返工；搭建工程數(shù)據(jù)共享平臺，實時同步施工進度、材料檢測報告至管理業(yè)務(wù)部門；推行“首問負責(zé)制”，首個接到需求的部門需全程跟蹤解決。

“乙方”思維的本質(zhì)是通過服務(wù)增值來確立“甲方”真正的權(quán)威。當(dāng)我們將承包商視為“伙伴”而非“乙方”，將生產(chǎn)部門看作“客戶”而非“需求方”，礦井基建便能從成本中心蛻變?yōu)閮r值引擎。當(dāng)前小莊礦正邁向智能礦山升級、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵期，更需以“乙方”思維的謙遜洞察痛點，以“甲方”擔(dān)當(dāng)?shù)钠橇φ腺Y源，讓每一米巷道、每一方混凝土都成為安全高效生產(chǎn)的堅實基座。唯有如此，方能在能源行業(yè)深度變革中鑄就不可替代的競爭力！