編者按：理念是行動的先導(dǎo)，是戰(zhàn)略性、方向性、引領(lǐng)性的東西，是發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)。“四種經(jīng)營理念”作為集團“奮進者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團20余年來發(fā)展實踐的深厚積淀，深化了對經(jīng)營管理的規(guī)律性認識，順應(yīng)了應(yīng)對煤炭經(jīng)濟下行的現(xiàn)實需要。

為推動“四種經(jīng)營理念”走深走實，貫穿在各單位、各部門、各區(qū)隊、各車間、各班組工作開展的全過程、各環(huán)節(jié)，按照集團有關(guān)要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經(jīng)營理念”大討論活動，旨在帶動公司上下堅持問題導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，務(wù)實創(chuàng)新、實干擔(dān)當(dāng)，以思想破冰引領(lǐng)行動突圍、以戰(zhàn)略定力應(yīng)對市場變量、以行動落實促進提質(zhì)增效，奮力書寫彬長高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

即日起，公司網(wǎng)站、微信公眾號開設(shè)“‘四種經(jīng)營理念’大家談”專欄，陸續(xù)刊發(fā)公司兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負責(zé)人等干部職工踐行“四種經(jīng)營理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現(xiàn)公司各條戰(zhàn)線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營造“爭做四個示范，創(chuàng)建一流企業(yè)”的濃厚氛圍。

踐行“用‘乙方’思維做‘甲方’”理念  為鐵運高質(zhì)量發(fā)展注入內(nèi)生動力

鐵運分公司副總經(jīng)理 李計民

在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，企業(yè)發(fā)展也隨之面臨新的挑戰(zhàn)，要想在競爭中脫穎而出，只有主動轉(zhuǎn)變思維，摒棄“路徑依賴”，才能抓住贏得市場的主動權(quán)，更快地適應(yīng)新環(huán)境、謀得新發(fā)展，滿足企業(yè)內(nèi)部管理新需要。這就要求我們要進一步打破傳統(tǒng)思維，及時切入“乙方”視角，“以身入局”思考問題做“甲方”。

一、深刻理解內(nèi)涵，不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新需要。

在戰(zhàn)略上樹立“甲方”思維把方向，在戰(zhàn)術(shù)上秉持“乙方”思維精細化管理，是厚植“四種經(jīng)營理念”的生動實踐。這一舉措與建設(shè)中國式現(xiàn)代化使命高度契合，是助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的創(chuàng)新之舉。深刻理解和把握運用“乙方”姿態(tài)謀“甲方”之事的前瞻性思維，既體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展相互之間取得經(jīng)濟效益的一致趨向，也是員工追求多元化幸福生活的共同目標(biāo)，更是企業(yè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w表現(xiàn)。近年來，鐵運分公司跳出傳統(tǒng)思維模式，主動換位思考，充分挖掘發(fā)展?jié)摿Γ皇亲⒅貎?nèi)外合作關(guān)系，在決策和管理中為“乙方”脫敏，讓“指揮棒”成為服務(wù)外部、解決基層難題的有力工具，賦能企業(yè)發(fā)展和內(nèi)部管理提質(zhì)增效。二是算好供需合作長遠賬，精準(zhǔn)刻畫風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的坐標(biāo)軸，構(gòu)建穩(wěn)定的長期價值服務(wù)機制。三是加強內(nèi)部管理，深入調(diào)研了解基層工作更需要解決的問題，打破壁壘促進各單位配合，協(xié)同提升生產(chǎn)效率，真正把“乙方”思維觀念轉(zhuǎn)變?nèi)谌敫黜椛a(chǎn)活動當(dāng)中。

二、積極探索實踐路徑，激發(fā)“乙方”思維創(chuàng)造力。

無論是內(nèi)部部門還是外部合作方，都是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的“協(xié)同者”，而非“服從者”。在項目管理中，將施工方視為“單純執(zhí)行指令的乙方”已經(jīng)不能滿足客戶市場的實際現(xiàn)狀。把注意力放到抓住解決施工難度、成本壓力等實際困境的關(guān)鍵點上，共同對項目結(jié)果負責(zé)，凝聚合力、共同達到目標(biāo)，才是轉(zhuǎn)化“甲乙方”思維的精神要義。今年，在吹響胡孟站改擴建項目決勝沖鋒號期間，分公司建立“每周碰頭會+周進度通報”機制，提供人力、技術(shù)、場地等資源支持，合力推動施工進度，極大程度地改變了施工方獨自承擔(dān)風(fēng)險的現(xiàn)狀，為施工單位提供了安全穩(wěn)定的有利作業(yè)條件，確保了5月31日順利按期實現(xiàn)投運。同時，為了高效銜接投運后的生產(chǎn)組織，分公司將基層需求作為重中之重，指導(dǎo)職能部門增強服務(wù)基層意識，提前部署人員招聘和技能培訓(xùn)，加強設(shè)備調(diào)試技術(shù)和材料供應(yīng)保障，系統(tǒng)梳理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，反復(fù)組織論證，保證生產(chǎn)線試運轉(zhuǎn)全鏈條暢通，用“乙方”思維換來了看得見的效益。

三、強化機制保障，持續(xù)發(fā)揮效能作用。

理清“乙方”思維本質(zhì)，建立規(guī)范長效機制，才能把效能發(fā)揮到最大。一方面以健全完善制度為抓手，嚴(yán)格項目成本管控，嚴(yán)謹預(yù)算編制，在強化外委費用管理的基礎(chǔ)上，關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化合同管理，加強事前事中監(jiān)管。另一方面在環(huán)節(jié)上固化流程，全面信息收集整理，確保項目管理合法合規(guī)，讓服務(wù)、協(xié)同、高效的理念有章可循，真正轉(zhuǎn)化為提升項目效率與合作質(zhì)量的實效。

四、審視當(dāng)前，我們工作中仍存在一些亟待改進之處：

一是運用“乙方”思維的過程中行動力還不強勁。業(yè)務(wù)部門（員工）在執(zhí)行規(guī)章制度過程中，還缺乏主動思考意識，運用不夠靈活充分。要通過會議、公眾號、網(wǎng)絡(luò)平臺等形式，廣泛宣傳好的經(jīng)驗做法、成功案例，引導(dǎo)員工深刻理解“乙方”思維核心要義，為安全生產(chǎn)發(fā)展提供強力支撐。

二是平衡統(tǒng)籌全局與細化管理的關(guān)系不夠。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，各要素的布局還沒能形成最優(yōu)效果。我們要堅持發(fā)揮一盤棋的作用，保持充分溝通交流，力推協(xié)同作戰(zhàn)，聚焦任務(wù)目標(biāo)，通過數(shù)字化平臺實時同步設(shè)備負荷、物料庫存、人員狀態(tài)等數(shù)據(jù)，讓統(tǒng)籌決策有精準(zhǔn)的“細數(shù)據(jù)”支撐。同時，強化各環(huán)節(jié)的協(xié)同責(zé)任，職能部門下沉一線提供靶向服務(wù)，基層主動響應(yīng)對接業(yè)務(wù)部門達標(biāo)工作要求，通過精益化管理壓縮各環(huán)節(jié)的冗余成本，推動整體效能達到最優(yōu)水平。

踐行“用乙方思維做甲方”理念，既是企業(yè)應(yīng)對市場競爭、打破路徑依賴的戰(zhàn)略選擇，更是推動高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。從深刻理解內(nèi)涵到積極探索實踐，再到強化機制保障，鐵運分公司以實際行動證明，這種思維的轉(zhuǎn)變，不是對甲方身份的弱化，而是以更開放的姿態(tài)凝聚內(nèi)外合力；不是對管理權(quán)威的消解，而是以更精細化的服務(wù)激活協(xié)同效能。

持續(xù)以“服務(wù)”為紐帶打通內(nèi)外壁壘，以“協(xié)同”為抓手優(yōu)化資源配置，以“機制”為保障固化實踐成果，就能讓“乙方”思維真正成為全員共識與自覺行動。未來，唯有始終保持“以身入局”的擔(dān)當(dāng)、“換位思考”的智慧、“共贏共生”的格局，才能在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中筑牢發(fā)展根基，實現(xiàn)企業(yè)效益與員工幸福的雙向奔赴，為鐵運分公司高質(zhì)量發(fā)展注入源源不斷的內(nèi)生動力。