按照陜煤集團(tuán)黨委關(guān)于開展“四種經(jīng)營理念”大討論活動的要求及本次研討安排，我結(jié)合分管工作，圍繞“用‘乙方’思維做‘甲方’”的主題，具體從以下方面進(jìn)行闡述：

一、深度理解“乙方”痛點(diǎn)

火電廠具有建設(shè)周期長、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)要求高、難度大、投資高等特點(diǎn)，通常經(jīng)歷前期規(guī)劃、設(shè)計、施工、調(diào)試及試生產(chǎn)、生產(chǎn)運(yùn)營等階段，在項目的全生命周期中要與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、咨詢單位、供貨商、運(yùn)營維護(hù)單位等進(jìn)行深度配合，甲方通常處于主導(dǎo)地位，負(fù)責(zé)提出目標(biāo)、需求、制定標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督項目執(zhí)行；乙方則主要根據(jù)甲方的要求提供服務(wù)。然而，隨著市場競爭的加劇以及管理升級，這種傳統(tǒng)模式逐漸暴露出一些問題。因甲乙雙方管理模式、經(jīng)營理念、關(guān)注目標(biāo)的不同產(chǎn)生了較多矛盾，導(dǎo)致溝通效率低下、合作效果不佳等情況。而“乙方”思維注重客戶需求、服務(wù)意識和靈活性，將其引入甲方工作中，以服務(wù)者姿態(tài)主動賦能、以伙伴心態(tài)協(xié)同合作，有助于打破傳統(tǒng)“發(fā)號施令”的管控模式，通過優(yōu)化流程、共情需求、創(chuàng)造價值實(shí)現(xiàn)從“管理者”到“價值推動者”的角色升級。因此我們需要換位思考，站在乙方角度思考他們的盈利模式是什么？項目的合作成功對他們意味著什么？日常工作中他們面臨哪些壓力？他們最怕遇到什么樣的甲方？只有深度了解乙方，將雙方融合在一起，強(qiáng)調(diào)以“乙方之心行甲方之責(zé)”，才能將服務(wù)意識融入工程建設(shè)、安全管理、生產(chǎn)運(yùn)維、內(nèi)部協(xié)同等全場景，為火電廠高質(zhì)量發(fā)展注入創(chuàng)新動能。

二、以伙伴心態(tài)筑牢風(fēng)險防線

電廠的建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營都會面臨高空作業(yè)、立體交叉作業(yè)、危大及超危大項目等帶來的較大安全風(fēng)險，參建人員的數(shù)量及流動性變化較大，人員安全素質(zhì)參差不齊，安全理念不一，作業(yè)習(xí)慣不一，管理難度較大，任何閃失都會給企業(yè)造成負(fù)面影響，破壞企業(yè)穩(wěn)定的安全生產(chǎn)局面。因此，應(yīng)該以伙伴心態(tài)筑牢風(fēng)險防線，一是基建現(xiàn)場實(shí)行統(tǒng)一的“三一行動”，即一個基建現(xiàn)場只有一個黨委、一個安建環(huán)委員會，執(zhí)行一套安全行動和質(zhì)量管理體系。二是打破“監(jiān)管圍墻”，將監(jiān)理單位、施工單位、運(yùn)維單位等視為安全共同體。三是對外委業(yè)務(wù)全過程（招標(biāo)，合同編制、審批、簽訂，開工準(zhǔn)入審核，實(shí)施過程管理、監(jiān)督，承包商評價，資料歸檔及外委業(yè)務(wù)管理評價等環(huán)節(jié)）進(jìn)行明確的管理要求，并制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。四是聯(lián)合參建單位共同制定《安全作業(yè)規(guī)程》，明確雙方責(zé)任與應(yīng)急機(jī)制。五是開放內(nèi)部安全培訓(xùn)體系，為合作方提供技術(shù)指導(dǎo)與演練支持，形成“甲方主導(dǎo)、多方參與”的安全生態(tài)。

三、以嚴(yán)謹(jǐn)服務(wù)姿態(tài)把控項目全周期

乙方通常以項目交付、成本控制、精細(xì)化管理為核心競爭力。甲方要實(shí)現(xiàn)“像乙方一樣精準(zhǔn)管理”，并非要完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐曳浇巧且橙∫曳焦芾碇械木?xì)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動、過程控制和結(jié)果導(dǎo)向等精髓，將其融入自身的管理體系，提升運(yùn)營效率和效益。這需要我們轉(zhuǎn)變理念，從“監(jiān)管”思維轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”和“精益運(yùn)營”思維。一是要像乙方對待客戶一樣，將電廠的核心目標(biāo)如安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等分解為可量化、可考核的具體指標(biāo)。二是樹立強(qiáng)烈的“經(jīng)營電廠”意識，像乙方關(guān)注項目利潤一樣，關(guān)注項目投資、設(shè)計優(yōu)化、設(shè)備選型、成本控制等，進(jìn)行精細(xì)化核算和管控。三是建立從設(shè)備采購到安裝調(diào)試的全生命周期追蹤體系，如對關(guān)鍵設(shè)備實(shí)施“一架一檔”動態(tài)管理，確保施工標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求落地，提升工程一次驗收通過率。四是要像乙方管理項目進(jìn)度和質(zhì)量一樣，關(guān)注關(guān)鍵過程，弘揚(yáng)工匠精神，落實(shí)各環(huán)節(jié)監(jiān)督、管控措施，實(shí)施精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，確保工程質(zhì)量。

通過以上措施，甲方不僅能顯著提升管理效率、降低成本和風(fēng)險，更能增強(qiáng)電廠的核心競爭力。精準(zhǔn)不是乙方的專利，而是高效管理的通用語言。當(dāng)甲方掌握了數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)之道，便能在監(jiān)管與運(yùn)營之間找到平衡點(diǎn)，將電廠轉(zhuǎn)化為一臺精密運(yùn)轉(zhuǎn)的價值創(chuàng)造機(jī)器。

四、建立高效協(xié)作機(jī)制

建立高效的協(xié)作機(jī)制主要在于將乙方融合至甲方的管理體系中，讓乙方意識到“電廠的高質(zhì)量=乙方核心利益”，從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)向主動獻(xiàn)策。一是在項目規(guī)劃與實(shí)施中，火電廠需跳出“監(jiān)工”角色，以乙方的細(xì)致與專業(yè)提前預(yù)判風(fēng)險。如通過常駐現(xiàn)場協(xié)調(diào)、提前對接設(shè)計與施工方，解決技術(shù)難題與交叉作業(yè)沖突，確保項目按期高質(zhì)量投運(yùn)。二是要做好日常運(yùn)作中的協(xié)作，建立清晰的溝通渠道與層級。雙方指定固定的、有足夠權(quán)限的項目負(fù)責(zé)人作為主要溝通接口，同時明確各專業(yè)的對口聯(lián)系人，分層溝通，建立定期和不定期的多層次溝通機(jī)制。三是要聯(lián)合計劃與協(xié)調(diào)。將乙方的服務(wù)計劃納入電廠的總體計劃，定期召開計劃協(xié)調(diào)會，共同評審計劃可行性，識別沖突，優(yōu)化安排。四是要注重文化與關(guān)系建設(shè)。超越簡單的“雇傭”關(guān)系，倡導(dǎo)“伙伴”理念。目標(biāo)是共贏，共同保障電廠安全高效運(yùn)行。甲方應(yīng)尊重乙方的專業(yè)能力，乙方應(yīng)理解甲方的核心關(guān)切。信任是高效協(xié)作的潤滑劑，需要通過誠信、透明的行動逐步建立。鼓勵開放、坦誠地溝通，遇到問題及時提出、共同面對、聚焦解決方案而非相互指責(zé)，對乙方人員的優(yōu)秀表現(xiàn)和安全行為給予及時認(rèn)可和適當(dāng)激勵，提升其積極性和歸屬感。組織針對特定任務(wù)或新技術(shù)的聯(lián)合培訓(xùn)，或分享最佳實(shí)踐、事故教訓(xùn)，促進(jìn)共同提升。

建立高效協(xié)作機(jī)制并非一蹴而就，需要甲方投入專門的管理資源和精力，也需要乙方具備良好的契約精神和專業(yè)素養(yǎng)。甲方作為主導(dǎo)方，應(yīng)主動推動、持續(xù)優(yōu)化這一機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)電廠安全、穩(wěn)定、高效、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行目標(biāo)。真正的協(xié)作不是職責(zé)的簡單劃分，而是將雙方的目標(biāo)融合成電廠安全生產(chǎn)的共同使命。

“用‘乙方’思維做‘甲方’”核心在于打破“甲方特權(quán)”心態(tài)，跳出“付錢就是大爺”的思維定式，以協(xié)作共贏為目標(biāo)，通過專業(yè)化、精細(xì)化、人性化管理，激發(fā)乙方技術(shù)能力與責(zé)任感，用更開放、協(xié)作、結(jié)果導(dǎo)向的方式與乙方合作，以服務(wù)者姿態(tài)，主動思考、提前謀劃、精準(zhǔn)服務(wù)，積極洞察企業(yè)痛點(diǎn)、發(fā)展瓶頸和市場機(jī)遇，將乙方思維的理念內(nèi)化于心、外化于行，力求為企業(yè)提供更具前瞻性、可行性和價值最大化的解決方案。（文家坡發(fā)電公司副總經(jīng)理 祁傳西）