在鐵運(yùn)分公司，一份“年度賬單”格外引人注目：修舊利廢創(chuàng)效100余萬(wàn)元，自主大修節(jié)約成本34.7萬(wàn)元，技術(shù)革新直接創(chuàng)效70余萬(wàn)元……這一連串扎實(shí)的數(shù)字背后是鐵運(yùn)分公司全體干部職工用實(shí)干與智慧，書(shū)寫(xiě)的一份內(nèi)涵豐富的經(jīng)營(yíng)答卷。

在成本管控中挖出“真金子”。分公司建立“全業(yè)務(wù)、全流程”預(yù)算管理體系，將成本指標(biāo)分解至部門(mén)、車(chē)站車(chē)間、班組，推行“無(wú)預(yù)算不支出、超預(yù)算嚴(yán)審批”機(jī)制。通過(guò)嚴(yán)控十項(xiàng)可控費(fèi)用、減少非生產(chǎn)性支出，成本管控效能初顯，噸煤裝運(yùn)成本7.6元，創(chuàng)歷史新低，十項(xiàng)可控費(fèi)用同比降低18%。 同時(shí)，堅(jiān)持“能修不換、修舊如新”基本原則，針對(duì)歷史遺留的閑置資產(chǎn)，分公司制定“分類(lèi)盤(pán)活”策略，通過(guò)快速處置低效資產(chǎn)與高效復(fù)用閑置物資常態(tài)化相結(jié)合，累計(jì)實(shí)現(xiàn)降本151.79萬(wàn)元，廢舊物資回收利用率提升25%。

在改革創(chuàng)新中激活“新活力”。分公司把全員創(chuàng)新創(chuàng)效作為重要突破點(diǎn)，有序開(kāi)展全員創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)，通過(guò)技術(shù)改造破解效率難題，裝車(chē)站液壓系統(tǒng)升級(jí)改造后液壓油損耗降低20%，年節(jié)約維護(hù)成本15萬(wàn)元；采用加介質(zhì)閃光焊接工藝完成了管轄內(nèi)37組50AT-9G型道岔轍叉心維護(hù)，延長(zhǎng)了設(shè)備使用周期，降低了鐵路運(yùn)輸設(shè)備維護(hù)費(fèi)用11.5萬(wàn)元。同時(shí)，分公司車(chē)站車(chē)間分別成立了“五小創(chuàng)新”攻關(guān)小組，全年完成15項(xiàng)設(shè)備自主維修，節(jié)約外委費(fèi)用80余萬(wàn)元。其中，“內(nèi)燃機(jī)車(chē)?yán)鋮s系統(tǒng)優(yōu)化方案”將故障處理時(shí)間縮短50%，成為分公司生產(chǎn)一線(xiàn)降本標(biāo)桿案例。

在“方寸地里”產(chǎn)出“高價(jià)值”。效益的提升，離不開(kāi)管理的精細(xì)化。走進(jìn)分公司物資庫(kù)房，貨架立體分層，配件標(biāo)識(shí)清晰；機(jī)修車(chē)間油脂化驗(yàn)室、電氣元件實(shí)驗(yàn)室、柴油機(jī)檢測(cè)間功能分明。這背后，是一套以“人、機(jī)、環(huán)”為核心的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)體系。同時(shí)，分公司向現(xiàn)場(chǎng)要安全，推行“網(wǎng)格化管理”“我的區(qū)域我負(fù)責(zé)”，使安全、衛(wèi)生從“要求”變?yōu)椤傲?xí)慣”，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)。這套標(biāo)準(zhǔn)化管理，不僅是環(huán)境的整潔有序，更是思維方式的變革。它讓成本控制可視化、讓作業(yè)流程規(guī)范化、讓責(zé)任歸屬清晰化，為持續(xù)高效運(yùn)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（雷霆）

編輯：達(dá)文娟